今から３０年前・・・
まだ転職が珍しかった頃、上場企業から銀行系コンサルティング会社に転職しましたが、何よりびっくりしたことが２点。
- お客様（私はクライアントという言葉が嫌いなので）に名刺を渡したらいきなり先生と言われたこと。
昨日の私と今日の私は何も変わらないのに・・・。のぼせてはいけないと思いました。
- １９９０年代は年功序列から能力ベースへの人事制度への移行時期で、人事制度が構築できるコンサルタントが不足していました。
そこで人事経験はなかったのですが、人事戦略グループに配属され１週間本を熟読してからコンサルティングの現場に臨みました。
これで良いのかと悩みながら・・・。
その後は、戦略やマーケティング系コンサルティングの現場や、業務分析や財務分析、原価管理やワークサンプリングにと奮闘しました。
学んだことは、「知識はないよりあったほうがマシ」。でも知識があるから仕事ができるわけではないこと。
重要なのは、実践で考えること。更に立ち止まらずに、しっかりインプットして実践して鍛え上げることが必要でした。
今から20年前に・・・
銀行系コンサルティングファームと監査法人系コンサルティングファームを経て独立しました。
独立後の仕事は大きく2つに分けることができます。
１つは、大きな会社の研修講師。これは研修講師を派遣する会社の仕事です。
もう一つは中堅及び中小企業のコンサルティングです。
大会社のコンサルティングはもちろん大手外資系コンサルティング会社が行います。
私は座学型の研修講師はあまり興味はありません。
それならばE－learningを行ったほうがよほど効率的なのにと思ってしまいます。
正解が決まっていない実践型の研修なら、研修現場での真剣勝負なのでワクワクしますが・・・。
また、基本 研修は大企業向けだと思っています。
優秀な人材が多いし、もともと社内で競争していますので一定のレベルまでは自分で勉強します。
アドバイスすれば自分で考え行動することもできます。
残念ながら、中堅中小企業の社員は、社内での競争もなく自己啓発意欲もあまり高いとは言えません。
研修を行ったとしても、座学で終わるのではなくそれを実践し現場で行動してもらうようにしないと成果に結びつかないと思いました。
今・・・私がワンストップコンサルティングにこだわる理由
ワンストップコンサルティングとは、1箇所で全ての解決を行うコンサルティングのことです。
これに拘る理由は2つです。
１．中小企業に必要なのは、全体がわかり解決のストーリーを作る いわばかかりつけ医のようなコンサルタントだと思っています。
それに必要なコンサルタントは、財務もわかるし営業もわかる、原価計算も構築するしヒューマン・アセスメントもできる人材です。
なぜかといえば、経営は全てがつながっているからです。
人事制度で目標管理を導入しようと思えば、経営計画が必要です。
経営計画を作るのであれば、現状を数値で把握しなければなりませんので管理会計や財務分析ができないといけません。
また、営業戦略や原価計算制度や他の制度も構築しなければなりません。
実践段階になると、誰をどこに配置するかという能力評価や育成も必要となります。
大企業でしたらコンサルティングチームで行いますが、高額な費用となります。
そのような高額な費用は、中堅中小企業は支払えません。
２．もう一つの理由は、お客様の問題解決を行うために私達が存在していると思っているからです。
コンサルタントや研修講師は自分の得意分野を提案しようという傾向があります。
例えば、人事制度を作ることを専門とするコンサルタントは「売上が悪いのなら成果型の人事制度を作りましょう」と言うかもしれません。
管理職研修が得意な講師は、「赤字ならマネジメント研修を行いましょう」と提案するかもしれません。
私達は、「私達ができることを提供する」のではなく、「お客様の問題を解決する手段を提供しなければならない」と考えています。
ですので、お役に立てるよう必死で勉強し考えています。
荒木 達也
大手上場企業勤務後 銀行系コンサルティングフォーム、監査法人系コンサルティングフォームを経て独立。
現場重視・成果重視で実践を重視したコンサルティングを行っている。
共著 「経営のことがわかる辞典」日本実業出版者
中小企業大学校 関西校 講師
広島県産業振興機構 講師
有限会社ナレッジクリエイション
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